Jest pierwsza połowa maja 2020 roku, a wydaje się, że od lutego tego roku minęły wieki. Jeszcze dwa miesiące temu wszystko było „poukładane” i znane: kłopoty z rekrutacją, walka o talenty, wyłapywanie nowych trendów HR i wdrażanie ich (najlepiej zanim inni to zrobią). Świat stawał się coraz mniej realny, a HR – mimo apeli zewsząd – coraz bardziej oddalony od biznesu. Dobre intencje nie wystarczały. Mam wrażenie, że wchodziliśmy w nowe poziomy abstrakcji:
- Nie wystarczały nam owocowe czwartki, warzywne wtorki, casualowe piątki, rest room’y obok sal konferencyjnych i gra w strzałki w aneksie kuchennym, powoli z działów HR zaczęły wyodrębniać się działy „szczęścia”.
- Wokół siebie obserwowałam dwa wymiary czasoprzestrzeni – przyziemną produkcyjną i tą bliżej chmur (centrale, biura oddalone od produkcji, zaawansowane usługi).
- Zamiast łączyć – sztucznie pompowano w Internecie konflikty pokoleń: X, Y i Z prześcigały się w argumentacji, które z nich jest lepsze i dlaczego ci starsi / młodsi nie mają racji.
- HR spędzał godziny na wymyślaniu działań mających na celu budowanie zaangażowania. Niestety ze względu na trudności komunikacyjne i różnice priorytetów w firmach często były to działania bez czynnego udziału bezpośrednich przełożonych, co pogłębiało tylko wrażenie sztuczności, braku dialogu i spójności w firmie.
- Zaawansowane procesy rozwojowe nastawione były w dużej mierze na atrakcyjność wydarzenia, bo wszystkim znudziły się normalne szkolenia. A do tego stwierdzono, że nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Niestety niezależnie od formy nadal faza wdrożenia istniała głównie w dokumentach HR.
- I wiele innych ciekawych zjawisk…
I bum!!!
Dotychczasowe działania przestały mieć sens. Znaleźliśmy się wszyscy w nowej rzeczywistości:
- Zwolnienia zamiast rekrutacji.
- Obniżki wynagrodzeń zamiast nowych benefitów.
- Stół w kuchni zamiast wspólnej przestrzeni biurowej.
- Kanapa zamiast rest roomu.
- Pracownicy produkcji obawiający się o zdrowie.
- Pracownicy biur na home office, podczas którego łączą pracę ze wszystkim (łącznie z nauką dzieci) i trudno im utrzymać dotychczasową efektywność.
- A do tego zalew informacji (często fake newsów), strach o zdrowie swoje i najbliższych, ograniczenia w życiu codziennych i w kontaktach z innymi.
W tej rzeczywistości obudziliśmy się wszyscy, łącznie z całą rzeszą osób w jakikolwiek sposób związanych z HR. I w tej rzeczywistości staramy się jakoś odnaleźć, sprostać obserwowanym zjawiskom. Rozmawiałam ostatnio z osobami związanymi z HR. Z kim spotykają się na co dzień?
Managerowie:
- z obawą przyglądający się obostrzeniom działalności i rynkowi,
- przytłoczeni koniecznością zapewnienia jakiegokolwiek działania czy wyniku,
- często nieprzygotowani do wdrażania tak szerokich zmian (i to niezaplanowanych zmian),
- z rozproszonymi nagle zespołami i brakiem dotychczasowej kontroli nad działaniami pracowników,
- z rozsypaną organizacją pracy w dziale i brakiem możliwości ułożenia pracy „po swojemu”,
- nieprzygotowani do zarządzania zespołami i efektywnością pracy w takich warunkach
- rozdarci między potrzebami firmy, zespołu, ale i rodziny w tych trudnych czasach.
Pracownicy umysłowi:
- na home office bez dotychczasowych narzędzi, często na prywatnym (!) sprzęcie (dzielonym z uczącymi się dziećmi) i/lub z niewystarczającym pakietem Internetu,
- mający trudności w zorganizowaniu swojej pracy w domu – począwszy od miejsca (stół w pokoju / kuchni), warunków (telco w łazience, bo tylko tam się można zamknąć), po pogodzenie wszystkich obowiązków,
- zagubieni w wymaganiach szefa, formach kontroli, rozliczania pracy i nowego sposobu realizowania zadań,
- z obawą przed utratą pracy, co powoduje, że często chcą udowodnić jak bardzo są potrzebni i produkują często zbędne dokumenty, maile, procesy („byleby inni widzieli, że pracuję”),
- rozdarci między potrzebami firmy i rodziny, troską o zdrowie a chęcią powrotu do pracy (czy wysłać dziecko do przedszkola? czy ryzykować przyjście do biura?)
- z kolei pracownicy, którzy zostali na stanowiskach obawiają się o to czy „czegoś nie przyniosą do domu” i mają wrażenie, że pracują za kilka osób,
- wszyscy zaś obawiają się jak zwiążą koniec z końcem przy groźbie obniżki wynagrodzenia.
Pracownicy fizyczni:
- po prostu obawiają się o swoje bezpieczeństwo i „w kapeluszu” mają nazywanie ich bohaterami,
- jeszcze bardziej odczuwają różnice w traktowaniu ich i pracowników biur, sami chcieliby mieć możliwość pójścia na home office,
- stawiane są przed nimi kolejne wymagania związane z utrzymaniem higieny i bezpieczeństwa, ale coraz mniej się z nimi rozmawia (na produkcję już nie można chodzić),
- oni również boją się o swoje posady – tym bardziej, że wszędzie słychać hasło „zwolnienia”
- dla nich obniżka i tak niskiego (stosunkowo) wynagrodzenia jest jeszcze bardziej dotkliwa
Oczywiście zdarzają się wyjątki: świadomi managerowie, elastyczni pracownicy, sprawnie działające organizacje. Szczególnie związane jest to ze sposobem reagowania na zmiany i zarządzania w sytuacji zmiany. Nadal jednak są to wyjątki…
I w tym wszystkim funkcjonuje HR. Próbuje działać, ale działa trochę jak administracja: wprowadza działania ad hoc, produkuje przy tym tony dokumentów i maili – bo także czuje potrzebę pokazania swojej wartości. Zdaje sobie sprawę, że postrzegany jest jako koszt, więc będzie łatwym celem dla Zarządów.
Ale wbrew pozorom, ja dostrzegam w tej całej sytuacji szansę dla HR. Szansę zbudowania swojej roli na nowo – bliżej rzeczywistości, bliżej faktycznych potrzeb ludzi i biznesu. Widzi to już też część HRowców. Powoli otwieramy oczy na konieczność zmian, ponieważ świat nie wróci już do lutego 2020. Nigdy nie będzie już tak samo.
Trzeba działać! Ale jak? Na pewno w sposób przemyślany, spójny i z określoną strukturą – strzelanie pojedynczymi pomysłami czy działaniami może nie przynieść oczekiwanego rezultatu. Warto zastanowić się jaką rolę powinien pełnić teraz HR. Jak zbudować tę nową rolę?
…Ale czy na pewno powinna być to nowa rola? Czy może powrót do tego, czym powinien być: wsparciem biznesu i pracowników, łączącym świat cyfr ze światem ludzi, stwarzającym ramy do zaangażowanego działania w realizację wspólnych celów? Wsparciem – nie tubą zarządu czy kelnerem pracowników.
Od czego zacząć? Od dobrego rozpoznania potrzeb – obecnie i na kolejnych etapach. Nie dajmy się skusić kolejną modą czy własną interpretacją rzeczywistości (jestem HR-owcem, więc wiem czego potrzebują ludzie). Aktywnie poszukujmy informacji i bądźmy otwarci na komunikaty:
- Czego potrzebuje biznes? Jakie mamy obecnie możliwości, a jakie ograniczenia? Jak wygląda nasz rynek? Jaki kierunek działania wybrać? Co planuje zarząd?
- Czego potrzebuje kadra zarządzająca, żeby działać sprawnie i realizować zadania? Z jakimi problemami borykają się obecnie w zarządzaniu zespołami?
- Czego potrzebują pracownicy? Poczucia bezpieczeństwa? W jakim sensie? Jak rozumianego (bo o środki ochrony i procedury BHP już większość firm się zatroszczyła)? Co pomogłoby im pracować efektywnie? Co wspiera ich zaangażowanie?
Wiem, że o piramidzie Maslowa każdy ma swoją opinię, ale dla mnie jasne jest, że bez zaspokojenia podstawowych potrzeb, trudno będzie planować działania w zakresie np. samorealizacji. Co więcej, z czasem potrzeby będą ewoluować, więc tym bardziej ważne jest trzymanie ręki na pulsie.
Mając zdefiniowane potrzeby można będzie planować działania i włożyć dużo więcej wysiłku niż do tej pory w proces komunikacji. Odpowiednia komunikacja, może stać się kluczem do zaoferowania dopasowanego wsparcia:
- HR jeszcze mocniej będzie musiał używać języka biznesu, aby móc z kadrą zarządzającą wypracowywać wspólnie rozwiązania będące odpowiedzią na potrzeby każdej ze stron (często najpierw trzeba zarząd przekonać, że takie rozwiązania są potrzebne).
- Z drugiej strony, istotna będzie komunikacja z pracownikami, która nie będzie trywializować problemów, ograniczać informacji. Wręcz przeciwnie: szczerość, otwartość i prostota komunikatu język dostosowany do odbiorcy i szacunek do niego będzie pomagał w osiąganiu celów (truizm, a jednak nie funkcjonuje wszędzie).
- Warto wypracować / dopracować kanały komunikacji (przecież nie pójdziemy teraz na linię produkcyjną porozmawiać z ludźmi, ale też nie możemy ograniczyć się do maila).
- Cała organizacja musi nauczyć się komunikować w zmienionej rzeczywistości – tu też widzę zadanie dla HR.
Zostaje nam jeszcze zaplanowanie strategii działania, która będzie na zdefiniowane potrzeby odpowiadać. Planując pamiętajmy o tym, żeby postawić na elastyczność, kompetencje przyszłości (cyfrowe i społeczne), budowanie szczerego zaangażowania oraz przystosowanie organizacji do rzeczywistości VUCA. Koronawirus to pewnie nie ostatnia drastyczna zmiana, z którą poradzić sobie musi organizacja i jej pracownicy. Zadaniem HR będzie zapewnienie takiego wsparcia, które pozwoli wszystkim działać, zmieniać się i zapewni bezpieczeństwo niezależnie od sytuacji.
Pozostaje tylko wdrożyć… Tylko? Wiem, nie będzie to proste. Mam nadzieję, że wspólnie uda nam się tą starą-nową rolę HRu na dobre zadomowić w organizacjach. Czekam na kolejne rozmowy i wspólne inicjatywy. Do dzieła!
Anna Bartosińska